發展史
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  • 山西國際能源集團(格盟國際能源)有限公司發展史

    前言


      山西電力,源遠流長。自從1908年晉商首領、山西商會會長劉篤敬創辦一臺60千瓦發電機的太原電燈公司,到目前60萬千瓦發電機組、百萬千瓦大電廠遍布全省已有一百多年電力發展的歷史。100多年來的三晉大地上,商人辦電、官僚辦電、民族資本辦電、外國侵略者辦電、革命根據地辦電、國家辦電、地方辦電、企業辦電、農民個人辦電、各類集資辦電應有盡有,在眾多辦電者行列中,山西國際能源集團有限公司及其控股的格盟國際能源有限公司是百年來山西乃至全國電力企業中的一枝奇葩。
      格盟國際能源有限公司創立于2007年12月6日,是中、韓、德、日四國跨國結盟的新型企業集團,山西國際能源集團有限公司是中國山西投資方代表。山西國際能源集團有限公司由山西國際電力集團有限公司分立組建。而她們的前身—山西地方電力公司伴隨了中國電力體制改革和建立社會主義電力市場經濟的風雨歷程。上世紀八十年代初,改革開放浪潮洶涌,電力緊張越演越烈。全國第一家集資電廠—山東龍口發電廠的誕生,標志集資辦電在中華大地異軍突起,撞擊著傳統壟斷的電力體制,改變著長期以來電力緊缺對經濟建設的困擾。國家及時制定了鼓勵集資辦電政策,明確劃分中央、地方辦電責任,1988年做出了每千瓦時電量征收0.02元電力建設基金作為地方電力建設專項資金的規定,加快了全國多家辦電、多渠道辦電的步伐。山西省集資辦電從1986年山西省和國家合資擴建永濟二期兩臺5萬千瓦機組起步,同時山西省委、省政府開始調研地方辦電的體制,看清未來電力管理體制的發展趨向,看準社會主義市場經濟條件下集資辦電體制的發展方向。到1988年永濟電廠二期工程投產后,1989年1月30日,山西省政府決定成立山西省地方電力公司,率先明確組建省級地方電力企業,為全國地方集資辦電新體制開了好頭。


    第一部分:艱難創業生存危機力爭自主
    (1989----1996)


      集資辦電是中國電力工業發展史上的一次重大改革,它打破了獨家辦電的壟斷格局,而集資辦電創建的地方電力企業從誕生起,就受到傳統管理體制的種種制約,創業難生存也難。
      山西省地方電力公司成立時,省政府授予的職能是:1、負責全省地方電力建設資金的籌集和使用;2、負責和參與省營和地縣營基建管理和生產監督;3、負責對全省小火電、小水電進行技術業務指導;4、負責國外引進資金和和與外商合資辦電廠的管理工作。并決定“原省電力局農電局與省地方電力公司合并,省地方電力公司成立后,保留省農電局的牌子”。同時陸續出臺國家電廠燃用地方煤加價、小煤保大電、電力基金還本付息滾動等山西省集資辦電政策和國家特許山西省能源基地建設基金。傳統管理體制不甘壟斷地位的動搖,以其行使政府職能的職責要求對地方電力公司代管,對電力建設基金代收代征,對新建項目委托建設經營。以致造成公司從成立起,投資不自主、發展受限制,主次職能錯位、忙于農電管理,僅有資金無實體、生存危機四伏;同時造成電力資金到位率差、流失嚴重,使用過程浪費嚴重,項目投產經濟效益差、投資者利益德不到保障。地方電力公司作為山西省電力建設投資方代表,從成立起就致力維護地方合法權益,要求公平公正。但身為壟斷行業既是中央企業又行使政府職能,很難做到公平合理。地方電力公司投資建設10個電廠項目,很少說話算數,連自己的獨資項目也沒有說話權。要話語權、爭自主權,要求理順電力體制,破除壟斷格局成為公司工作主題之一,特別是到上世紀九十年代中期,公司多次在多種場合提出電網與電廠分離、政府職能與企業分離、送電網與配電網分離、電力建設項目與行業主管分離的建議,要求盡快建立社會主義電力市場,形成公開公平公正競爭機制,促進電力工業健康發展,真正實現電力為人民、為社會、為經濟發展服務。
      1996年國家頒布《中華人民共和國電力法》,投資項目試行資本金制度,電力投資體制改革進一步規范化。國家行業管理部門負責人公開表示:“地方政府確定的地方的投資主體,作為具體項目的出資人,參與項目管理,對此我們應該支持,不能認為這是地方政府的第二管電部門。如果地方政府把二分錢辦電的公司,包括自己辦電的資產,還有地方管理的農電劃在一起,成立一個獨立的電力公司,我們也不應反對。你管你的中央資產,他管他的地方資產,這是企業行為,不是第二個管電部門。當然,他這個公司也不應具備政府的行政職能。我們也不能把地方電力公司當成銀行,以為只要還本付息就行了。應當平等合作,要保護好地方投資者和其他投資者的合法權益,更好地發揮中央、地方、企業多家辦電的積極性。”應當認為,這是一個了不起的進步,從無視到承認地方電力投資主體合法地位及在電力建設中的作用,就是一個歷史唯物主義的轉變。
      1989—1996年,地方電力公司八年艱難創業,克服生存危機,力爭獨立自主,為日后公司起飛發展奠定了較為扎實的基礎。公司八年累計投入電力建設基金31.14億元,新建、擴建10個電廠項目建成22臺大中型發電機組、裝機容量324萬千瓦,其中屬地方電力公司的裝機容量140萬千瓦,占同期地方新增生產能力的60%、占全省新增生產能力的30%,省屬地方水火電裝機容量從1988年的17.8萬千瓦增加到157.8萬千瓦,增長7.68倍,占全省總裝機容量近六分之一。
    八年間,地方電力公司利用亞行貸款獨資新建柳林電廠兩臺10萬千瓦機組,并決定中斷委托建設經營,走出誤區,開始自主獨立管理自己的控股電廠,奠定了公司大規模經營管理發電企業的基礎;公司和中國華能集團合資建成投產榆社兩臺10萬千瓦機組,并按照投資比例組建較為規范的現代企業---山西華能榆社電力有限責任公司,奠定了大力推行現代企業制度的基礎;公司和華北電力集團合資擴建了漳澤電廠二期四臺21萬千瓦機組,并共同發起組建山西漳澤電力股份有限公司,在深交所成功上市,奠定了資本運營,管理上市公司的基礎;公司管理全省農電堅持為農業、為農村、為農村經濟發展服務,投資建設上百座110千伏、35千伏變電站和近萬公里輸、配電線路,在全國率先實行農村分類綜合電價辦法,減輕農民負擔,1994年中央紀檢委常務副書記侯宗賓來山西檢查工作稱贊這一辦法是“標本兼治、指標量化、取得了實效。”連續四年被省政府全省支農先進單位,也奠定了公司管理輸配電企業的基礎。
    第二部分:改革發展并購控股經營企業
    (1997----2002)
      改革發展,推行現代企業制度是擺脫計劃經濟管理企業模式,創立企業管理新機制,辦好企業必由之路。按照《公司法》規范管理企業,建立資本運營、資產經營的市場經濟機制,把企業經營上升為經營企業,促進公司長足發展。
      1997年山西省委省政府調整山西省地方電力公司領導班子,成立公司黨組,實行董事會和經理班子一體化。公司新班子自覺遵照《中華人民共和國公司法》提出的“公司要在國家宏觀調控下,按照市場需求自主組織生產經營”規范自己,發展自己;用現代企業制度科學整合,建立真正適應市場經濟的公司制企業。對控股子公司,提出用“三個一”方針規范企業,即:先選好一個總經理,總經理自主組班子,建立團結務實的領導集體;再確定一個利潤指標,建立簡潔明確的經營目標機制;后又增加一個高管年薪制,建立動力、壓力并存的激勵機制。母公司用“確定指標、監督檢查、協調服務”的12字工作方針約束,把管理重點放在協調服務上,特別是政策服務。隨即地方電力公司進行第一次資本運營,以柳林電力有限責任公司一臺10萬千瓦機組資產經過資本運營,公司成功收購了山西通寶能源股份有限公司大部分法人股,柳林電力公司借殼上市,地方電力公司有了自己控股的上市公司,建立起資本市場融資渠道。在項目建設上公司提出投資比例不再做5:5或5:4:1的決策,要么9:1自主建設,要么1:9做好服務的原則,不久就和行業主管部門達成協議,控股90%籌建霍州二電廠2X30萬千瓦機組項目,參股10%參與河曲電廠外送電項目。
      走出委托建設經營誤區,取得柳林電力公司資本運營和生產經營的成功和霍州二電廠建設項目,在充分展示現代企業制度優越性的同時,也展現了地方電力公司管理企業的能力。地方電力公司能管好電力企業很快成為政府領導和同行的共識,從而為公司大發展開啟綠燈。1997年12月30日山西省人民政府辦公廳晉政辦發(1997)96號文件《關于我省地方電力工業幾個具體的通知》,將有關地市供電局代管的朔城區、離石市、柳林縣、中陽縣、臨縣、方山縣、石樓縣、交口縣、興縣、鄉寧縣、蒲縣、安澤縣等12市縣區電業局,將省電力局代管的天橋水電廠,將用電力基金和地方集資建設的110千伏及以下輸變電工程固定資產以及全省鄉鎮電管站、總站全部由地方電力公司管理。接著1998年1月22日中共山西省委七屆七次全委會通過《中共山西省委、山西省人民政府關于進一步推進經濟體制改革的實施方案》(中共山西省委晉發[1998]10號文件)明確:改變山西省電力局代管山西省地方電力公司的體制,地方電力公司作為省政府授權的電力投資、資產經營主體和地方電力資產出資者代表,對地方投資的電力企業按照現代企業制度和市場經濟規律運行,進行資產經營和資本運營;與山西省電力局形成協作關系。此后山西省地方電力公司真正成為意義上的自主經營、自負盈虧公司制企業。自主了的山西省地方電力公司雖然由于擁有行業管理職能的央企無意按照省政府要求“將用電力基金和地方集資建設的110千伏及以下輸變電工程固定資產以及全省鄉鎮電管站、總站全部由地方電力公司管理”,但地方電力公司充分發揮資本優勢,利用政策,抓住機遇,不斷進行資產重組擴張,增強實力。1998年7月出資400萬美元,解決政府困擾,盤回美國耶魯賽德公司外資股份控股河坡電廠并組建河坡發電有限責任公司;擴大投資規模,建設供熱網首站,控股大同熱電公司,解決城市供熱;積極推動基本建設資本金制度,增加資本金到90%控股改制陽泉二電廠4x30萬千瓦機組項目為山西陽光發電有限責任公司;兩年間公司通過70億元資產重組涉及發電裝機容量152.4萬千瓦。公司注冊資本迅速從0.52億元增長為50億元。
      1998年地方電力公司收回的天橋、朔城、離石等13家發、供電企業有8家虧損企業,虧損面高達61.5%,公司接手后,一方面注入資金1273萬元解決急需解決的問題,另一方面對這些企業先后進行公司制改造。收回當年大部分企業扭虧為盈,盈利面從38%增加到77%。企業經營效益十分明顯,1997到1999年全公司實現利稅8億多元,成為全省利稅大戶,被省政府列為優勢強勢企業,山西經濟新的增長點。
      資產經營的顯著成效促進資本運營發展,地方電力公司本部把工作重心從企業經營走向經營企業。1999年通過上市公司通寶能源配股融資1.5億元收購河坡發電公司一期兩臺5萬千瓦機組,一期變現作為擴建二期兩臺10萬千瓦機組資本金,以存量調整帶動增量擴充,河坡擴大再生產,通寶能源帶來好業績;2001年通寶能源再獲融資資格,增發新股募資10億元收購陽光發電公司90%股權。這樣不僅通寶能源一舉成為擁有140萬千瓦機組的實力雄厚的上市公司,地方電力公司從直接控股到間接控股,又為陽光發電公司二期再建120萬千瓦機組備足了資本金。資本運營通過上市公司可以運作,不通過也能做。公司將隨鄉寧縣電業局收來的虧損小火電廠注資80萬元進行鍋爐循環流化床改造后,以400萬元轉讓,獲利300多萬元。
      到上世紀末,地方電力公司先后被國家經貿委、國家計委認定為除央企之外少有的配電企業經營主體和農網改造貸款主體,根據國家統計局、國家經貿委文件被確認為特大型企業。公司擁有33家全資、控股企業,127億元總資產,水、火電并舉,發、配電兩極,有產有銷,有項目有后勁,大型集團性公司已見雛形。實現了省委領導要地方電力公司“過幾年成氣候”的希望。
      本世紀初始,地方電力公司進一步貫徹改革開放謀求更大發展,吸引多方投資,實施多元投資。為吸引更有實力的投資者參與山西地方電力建設,一方面公司采取投資雙方“共同投資一對,各自控股一個項目”的辦法,繼續和中國華能等央企大集團合作,并吸引北京京能集團、江蘇國信集團等省、直轄市級地方電力投資公司走進娘子關投資;另一方面和大型煤炭企業合作,吸引煤炭企業參與電力項目建設;2002年10月,公司在省內第一次自主引進外商投資5億日元,和日本電源株式會社、日商巖井株式會社簽訂《合資協議》,地方電力公司相對控股組建山西天石電力有限責任公司,合資建設經營2x2.5萬千瓦煤矸石電廠。從1998到2002五年中,陸續開工建設漳山、兆光、榆社二期、柳林二期、天石煤矸石、平朔煤矸石、河坡二期以及西龍池抽水蓄能、河曲、王曲等10個發電項目,建設規模1200萬千瓦。在吸引多方投資建設發電項目同時地方電力公司又實施多元投資,參股銀行業、證券業,控股非銀行金融企業、創立公司化旅游景點、旅游公司以及酒店業,首次涉及建設了220千伏輸變電工程項目和水電工程項目。到2002年山西省地方電力公司已經發展成為全國為數不多的占有發、配電兩端市場,水火電并舉,控、參股兩個上市電力公司和三個金融企業,涉獵旅游、酒店等行業,集資本運營、資產經營于一體的特大型企業集團。公司總資產163.48億元,凈資產68.18億元,實現利潤1.68億元。擁有18家控、參股發電企業,總裝機容量857.8萬千瓦,可控裝機容量260.4萬千瓦,權益容量427,2萬千瓦;2001年9月省委、省政府對地方電力公司領導班子實施決策層、經營層分離,監事會派駐的改革試點;2002年7月14日山西省人民政府晉政函(2002)145號文件批復,山西省地方電力公司整體改制為山西國際電力集團有限公司,13年的創業、拼搏、發展,公司一舉成為山西省繼太原鋼鐵集團、山西焦煤集團之后第三大省管國有企業。山西省內鋼鐵、煤炭、電力三大企業集團三足鼎立,托起山西工業一片藍天。


    第三部分:科學整合不斷創新做強做大
    (2003----2007)
     

      創新是企業發展的永恒主題。山西國際電力集團依靠創新起家,依靠創新立足,依靠創新擴張,依靠創新發展。創新企業就是用現代企業制度科學整合企業建立適應社會主義市場經濟的現代企業管理機制,培養一批管理人才建立一支優秀的企業經營者隊伍,把企業做強做大。
      2002年下半年整體改制的山西國際電力集團有限公司繼續把研究創新作為公司發展的基礎課題,在實施“三個一”、“雙資雙營”之后及時提出:“三個創新”理念,即“體制創新、管理創新、科技創新”,為集團公司長足發展奠定扎實基礎。
      體制創新主要是股權結構創新。一是項目建設從計劃經濟拉郎配的合資建設向自主尋求合作伙伴,進行區域性戰略合作,按照市場經濟規律規范股權結構的項目法人責任制創新發展,集團公司以漳山、兆光兩個前期項目和北京京能投資集團公司合作,各自控股一個項目,股權比例55%:45%,不僅在全國開創了兩個省市級地方電力企業進行區域性戰略合作的先例,而且兩個項目形成無形的競賽,先開工的漳山項目兩臺30萬千瓦機組,強制空冷新技術全國第一次使用,脫硫等環保項目俱全。雙機投產工期23個月,達到同類機組先進水平,2005年7月29日中共中央總書記、國家主席胡錦濤在山西調研時親臨漳山電廠視察。集團公司控股的兆光兩臺30萬千瓦項目后開工,又創造了總工期19個月的全國最高水平。兩個項目一期工程建成后又擴建二期兩臺60萬千瓦機組。兩個項目四期工程8臺機組裝機容量達到360萬千瓦,引入了北京市投資15.1億元。之后兩個戰略合作伙伴又簽訂在右玉、盂縣建設京玉、裕光電廠項目的協議。山西國際電力集團和北京京能集團合作成功引起全國同行業高度重視,接著江蘇國信投資集團又和集團公司建立跨區域戰略合作伙伴關系,簽訂了在高平、屯留建設電廠的協議。二是利用上市公司逐步改變股權結構,把直接控股變為間接控股、把絕對控股變為相對控股。通過集團公司相對控股的通寶能源上市公司收購母公司控股90%的陽光發電公司的證券市場增發新股募集資金,直接、絕對變間接、相對的過程,通寶能源的股權增值2億元,集團公司使存量資產變現10億元,可為再建120萬千瓦機組備足資本金,一個百萬千瓦電廠能變成兩、三個百萬千瓦電廠。三是加大資本運作力度,抓住電力體制改革、電力資產重組的歷史機遇,走出娘子關低成本擴張、收購骨干電力企業股權,把集團公司做強做大。2006年,國家出售920萬千瓦發電機組容量彌補電力改革成本,在國家電監會組織的拍賣中,集團公司一舉拍定5個標的108萬千瓦機組容量,其中三個省外項目有北京京能熱電(上市公司)4臺20萬千瓦機組26%的股權,浙江嘉興電廠一期2臺30萬千瓦機組35%的股權,浙江鎮海電廠4臺20萬千瓦機組27.5%的股權,集團公司資產擴展到北京市、浙江省,和北京京能集團、浙江能源集團公司兩個地方電力企業形成合作伙伴關系;省內兩個項目,先是拍回公司子公司陽光發電其余10%的股份,接著在叫拍山西向江蘇送電的陽城電廠6臺35萬千瓦機組10%的股權時,從7.2億元起拍,集團公司和央企大唐電力集團先后舉牌88次,集團公司以16億元勝出。四是積極尋找國外有實力的大企業合作,推進利用外資進行戰略重組,通過出讓股權改變集團公司國有獨資的股權結構。先后和美國、日本、法國、德國、韓國等多家企業洽談,經過多年努力,最終和韓國電力公社、德意志銀行取得共識,走到了一起。五是以電為主,多元發展。在股權結構多元同時,業務發展多元化,引入山西最大的煤炭企業—山西焦煤參股山西華光發電有限公司;抓住機會控股收購了非銀行金融企業山西金融租賃公司、旅游企業山西常家莊園有限公司、五臺山龍泉山莊,煤炭企業山西和順星光煤業公司,環保企業太原垃圾電廠、晉中正陽污水凈化公司;進入新能源領域組建福光風電公司,在大同新榮、忻州神池、朔州右玉、平魯開展風電建設;在太原長風商務區競購土地20公頃組建房地產公司等。
      管理創新主要體現在三個方面。一是集團公司層面,2002年12月下旬,在經過充分研究、策劃后,集團公司果斷宣布:集團公司本部實行全員下崗,以崗定薪,競聘上崗。體制改革方案中的職能部門及崗位設置煥然一新,投資管理部、資產管理部、財務部、人力資源部、集團工作部5個職能部門,每個部門崗位定員不超過5人;原來的生產、工程技術管理部門成立具有獨立法人地位的專業化管理公司,管理公司崗位定員不超過10人。發電、配電、工程3個專業化管理公司負責集團公司控股子公司的經濟運行而不負責經營管理,叫做“看家護院”;集團公司本部從日常的繁雜管理中解脫出來,以資本運營和項目開發報批為主,稱作“跑馬圈地”;同時組建也有獨立法人地位的地方電力資產管理公司授權管理不良資產和企業土地經營,與集團公司收益分成。這次體制改革創新只用了3天時間順利完成,2003年新年伊始,新體制和新公司同時運作。這一年隨著集團公司電網等級升級,建成投產和正在建設3個220千伏變電站及輸電線路,集團公司又組建了地方電網公司,至此集團公司管理體制完成了從直線型體制向矩陣型體制創新性轉變。新的管理體制把過去測算、下達指標是母子公司之間的事,實現指標是子公司對集團公司負責。變成指標測算加上管理公司是三家的事,實現指標管理公司、子公司都對集團公司負責。體制創新帶來決策更科學,管理更民主,監督更有效,效益大提高。2004年控股發電企業設備利用小數高達6914小時,運行小時都到8000小時以上。配電企業售電量增長20.6%。
      二是子公司層面的管理創新,核心是降低成本。隨著電力市場的建立,規范的競價上網臨近,降低電力成本開始成為發電企業是否有競爭力、能否生存的關鍵。特別是煤價放開,市場價格一路飆升,水資源價格不斷上漲,繼續實行審批電價的發電企業降低成本的重點轉移到人力成本管理上來。集團公司率先在全省乃至全國實行新建發電企業“小業主”管理模式。創新組建精干高效的管理團隊,把生產運行、檢修、物資供應以至后勤保障全部市場化運作,經過招投標確定“打工者”。規范規則,簽訂合同,實行契約化管理。這一創新性工作從天石電力公司投產2.5萬千瓦煤矸石發電機組的生產運行開始試點,到平朔煤矸石電廠兩臺5萬千瓦機組從基建到投產全過程推行,以至到兆光、華光發電公司30萬千瓦機組、60萬千瓦機組,百萬千瓦大電廠推廣,一個比一個進步,一個比一個成熟,現在已經普遍成為新建電廠管理模式。這一創新性管理不僅降低了新電廠人力資本,同時為老電廠人浮于事,冗員眾多找到了用武之地?;I建近20年的霍州二電廠項目到2002年開工時籌建人員已有60人,集團公司要求以定員30人改制組建為兆光發電公司,他們以29人上崗,從總經理到一般員工,完全依靠協議、合同等契約化管理手段,把2×30萬千瓦機組、數千人的建設工地管理的井然有序、日新月異,從開工到投產發電,創造總工期19個月的全國最好水平。被中國投資協會評為優質工程。之后他們在用契約化手段管理生產運行同時,又圓滿完成了建設二期2×60萬千瓦機組工程,到2009年兆光發電公司裝機容量達到180萬千瓦,成為集團公司最大的控股發電企業。
      三是資本運營層面的創新圍繞發電企業進行,集團公司控股的通寶能源上市公司和金融租賃公司各盡所能、各顯其才使集團公司得以兩種融資形式。集團公司通過金融租賃特有功能把電廠建設部分設備變購置為租賃,降低建設成本提高了經濟效益,同時又把它作為集團公司的財務公司運作,充分利用好集團公司各項資金。集團公司作為通寶能源大股東,管理也有創新。通寶能源資產的經營集團公司統一管理,它的工作重心放在核算和證券市場運作,積極創造融資擴股條件,把上市公司做強做大。通寶能源三年兩次融資配股,發電裝機容量從10萬千瓦增加到130萬千瓦占到當時集團公司可控裝機容量的60%,2005年1月3日通寶能源股票同時入選上海證券市場50和180樣本股,成為山西板塊之唯一股票。
      科技創新以提高能源效率、保護生態環境,大力推廣循環經濟為原則,一是所有對新建項目全部采用高參數、大容量節水型空冷機組和脫硫設備。2004年和北京京能集團合資建成的漳山發電公司一期兩臺30萬千瓦機組是全國第一個強制空冷機組,脫硫等環保工程一應俱全;2006年開工建設的平朔煤矸石發電公司二期工程兩臺30萬千瓦機組是世界上最大的煤矸石發電機組,也是全國第一個大型煤矸石在綜合利用試驗項目;在此期間開工和和準備開工的華光發電、漳山二期、兆光二期等項目全部都60萬千瓦大型發電機組。二是對正在運行的180萬千瓦機組進行脫硫改造,實現環保達標。三是發動員工開展技術創新活動。在陽光發電公司,技術攻關組為降低廠用電率提出用變頻技術控制凝結泵電機節電創新方案,他們經過反復論證試驗確定實施步驟,2004年投資600萬元四臺30萬千瓦機組的8臺凝結泵電機改造了4臺。改造項目當年開工,當年竣工,當年降低廠用電就節約成本600萬元,當年就收回全部投資。
      企業創新就是在發展中發現問題,不斷改革,不斷創造,不斷前進。“三個創新”使集團公司在“三個一”之后又得到長足發展,但新模式、新方法并不是萬能的,它不可能解決一切問題。一項工程有成千上萬個大大小小的招投標,既耗費精力又是產生腐敗的溫床,這是工程建設當時嚴重問題之一,如何破解這一難題,集團公司分析了國外一直采用的EPC模式,在國內叫“交鑰匙”工程,簡單地說就是設備制造廠家對建設項目進行設計、施工總承包。早在上世紀八十年代初我國就準備開始在電力建設中實施,可20多年過去了誰也沒有邁開第一步,沒有一項工程是交鑰匙的。敢邁開第一步就是創新。2004年歷時一年,集團公司就柳林二期兩臺60萬千瓦機組工程和上海電氣集團談判EPC模式,雙方談定從設備供應、設計施工到建成投產,全部由上海電氣集團投標承包,2006年8月6日,全國第一個電力項目EPC工程柳林二期工程開工建設。這一創新把一個十分龐大繁雜的項目變得簡潔、清晰,不僅減少繁瑣復雜的各個環節,降低了工程造價,節約了投資,而且消除了腐敗的溫床,保護了干部。采用一個新模式,帶來數項好收獲,走出一條創新路。
      科學整合,不斷創新,做強做大,2003年到2007年山西國際電力經過五年的努力、拼搏,迅猛發展。2005年進入全國服務業500強,2007年11月集團公司分立時總資產達到309億元,凈資產為97.8億元,實現了做強做大的目標。同時集團公司在省委、省政府關懷、支持下,引進世界知名企業,在山西組建全國最大的中外合資電力企業進展順利,2007年12月,山西省政府批準山西國際電力集團有限公司分立,山西國際電力集團繼續控參股部分發電企業,管理配電企業及非銀行金融租賃公司和在銀行證券業的資產;分立組建的山西國際能源集團有限公司帶出47億元人民幣發電資產和旅游資產,和韓國電力公社、德國德意志銀行兩個世界500強企業共同組建格盟國際能源有限公司,注冊資金100億元人民幣,韓、德兩方分別出資34億元、19億元人民幣,成為國家貿易部改革開放近30年來一次引進外資最多的大項目。至此在不到五年時間,山西國際電力集團有限公司由一個大型省級地方電力企業變成兩個大型省級地方電力企業,實現了省委、省政府領導當年組建地方電力公司,希望“成氣候”的夙愿。
      2007年12月,分立后的山西國際電力集團有限公司和山西國際能源集團有限公司合計總資產381.51億元,比上年增長52.38%,比2002年集團重組時增長133.37%;合計凈資產129.33億元,比上年增長37.34%,比2002年集團重組時增長89.69%。其中山西國際電力集團有限公司總資產183.45億元、凈資產77.31億元,實現利潤總額10.27億元,比上年增長12.11%比2002年集團重組時增長511.31%;新成立的山西國際能源集團有限公司總資產198.06億元、凈資產52.02億元,其中格盟國際能源有限公司總資產192.63億元、凈資產113.11億元。山西省地方電力公司從1998年取消代管真正開始公司化運作不到十年,從一個名不見經傳的地方公司快速發展成為兩個全省著名、全國知名并開始走向世界的特大型能源企業。這十年山西地方電力順應國家宏觀形勢和電力體制改革方向,理順了山西省地方電力投資、資產管理體制,解決了地方企業長期由中央企業代管問題,以資本運營、資產經營為基礎,適時進行了一系列資本運作、資產重組等重大舉措,實現了把山西地方電力企業做強作大的宏偉目標。


    第四部分:跨國結盟強強聯手走向世界
    (2007----至今)


      引進境外戰略投資者,跨國結盟,強強聯手,建設國際合作大型企業集團走向國際化是實現山西省委、省政府“引進來、走出去”的正確戰略部署,也是國內大型企業集團實現走向世界、走向國際化的發展方向。山西國際電力集團從1989年地方電力公司創初時默默無聞,名不見經傳,18年來,經歷艱難創業、改革發展、科學創新,迅速發展成為山西省12家省屬特大型企業中最為年輕的企業集團和全國同行業佼佼者之一的同時,狠抓機遇,適時分立,保留山西國際電力集團,組建山西國際能源集團。國際能源集團與世界500強企業—韓國電力公社、德國德意志銀行強強聯手,共同出資組建中外合資格盟國際能源有限公司,率先實現了跨國結盟、強強聯手,走向世界,走向國際化,山西地方電力又進入了再跨越發展階段。
      2003年10月召開的黨的十六屆三中全會明確提出國企改革一項重要目標是“大力發展混合所有制經濟,實現投資主體多元化,使股份制成為公有制的主要實現形式”。2004年新的省政府主要領導提議山西國際電力集團要積極尋找國外知名企業合作,利用外資進行戰略重組,在全省國企改革做出示范和帶頭作用。山西國際電力集團經過兩年的努力,接觸美、日、韓、德、澳、港等40多家外商,和其中10家進行了深度談判。2006年1月27日,集團公司選定和世界500強排名第276位、總資產600.2億美元、發電裝機容量6000萬千瓦,控制韓國電力市場95%以上份額的韓國電力公社簽訂了《戰略合作關鍵條款》。2月10日省國資委上報的《關于山西國際電力集團有限公司利用外資進行戰略重組的請示》中提出“擬將山西國際電力集團有限公司參與外商合資的資產與其它資產進行劃分,采取企業分立的方式注冊新的出資公司(新公司為省國資委出資的國有獨資公司)作為合作公司的出資人”,省政府主要領導做了“推進商務談判和分立工作”的重要批示。7月18日省政府常務會議“同意山西國際電力集團利用存量資產實施戰略重組,并加快方案的實施”。7月25日在山西(香港)投資洽談會上和韓國電力公社簽署了《投資協議書》,確定了中、韓兩企業第一、二大股東地位,雙方在澳大利亞麥格理集團、德國德意志銀行、香港新創建集團、美國AIG集團等5家公司中選擇最后一家投資人。2006年8月8日省政府76次常務會議同意山西國際電力集團以存量資產對外進行合資合作,并抓緊進行有關工作的實施。12月11日,山西省國資委批復同意成立山西國際能源集團有限公司。12月16日中、韓雙方和新選擇的合作伙伴德國德意志銀行在山西太原簽訂了《合資合同》,德意志銀行在世界500強排名第68位,是德國最大銀行和世界上最主要的金融機構之一,擁有資產超過4980億歐元?!逗腺Y合同》明確三方共同出資組建合資公司,總股本100億元人民幣,中方股比47%;韓方以現金出資,股比34%;德方以現金出資,股比19%。2007年1月17日省政府92次常務會議聽取省國資委關于《山西國際電力集團有限公司利用外資進行戰略重組有關事宜的說明》,會議認為“這次合資是山西大型國有企業首次引資超過50億元的重大項目,為山西國有企業境外融資帶了好頭”;“同意國際電力劃轉部分資產分立組建山西國際能源集團有限公司,其作為中方出資公司與韓國電力公社、德意志銀行組建中方控股的合資公司”;“省發展改革委、省商務廳、省國資委等有關部門要全力支持國際電力重組工作,要抓緊辦理各項審批手續,并協助其做好向國家有關部委的報批工作”。2007年4月15日國家商務部批復同意設立中外合資投資性公司---格盟國際能源有限公司,注冊資本100億元人民幣,其中山西國際電力集團有限公司47%,韓國電力公社34%,德意志銀行19%。2007年10月山西國際電力集團有限公司完成持有進入合資公司10個電廠項目股權價值評估,賬面價值38.11億元人民幣評估值為46.43億元人民幣,增值率21.83%。10月30日,韓國電力公社、德意志銀行足額出資7.07億美元到位。10月31日山西國際電力集團持有的10個電廠股權完成交割進入合資公司。12月6日格盟國際能源有限公司正式成立,全國同行業、山西全省最大的引資項目落戶山西,標志山西省屬國有大型企業積極引進境外戰略投資者,跨國合作,邁進國際化快車道;標志著山西省從資源大省向能源大省轉換邁出扎實的步伐;標志著山西地方電力發生值的飛躍,開始了跨躍式發展。
      2007年12月到2008年11月,根據山西省國資委有關批復精神,山西國際能源集團經與山西國際電力集團協商一致,完成了兩公司資產分立,屬于山西國際能源集團的資產有:
      1.正在運營的控參股發電企業11戶(共計26戶),權益容量330.53萬千瓦(總計690.74萬千瓦)。其中柳林電力20萬千瓦x100%、河坡發電30萬千瓦x85.27%、平朔煤矸石發電10萬千瓦x70%、兆光發電60萬千瓦x55%、華光發電120萬千瓦x50%、天石電力5萬千瓦x49%、太原同舟能源2.4萬千瓦x50%,漳山發電180萬千瓦x45%、華能榆社電力80萬千瓦x40%、陽城國際電力210萬千瓦x16%、大唐陽城發電120萬千瓦x29%;
      2.在建發電項目3項(共6項),權益容量128.4萬千瓦(總計194.625萬千瓦)。其中兆光二期120萬千瓦x55%、平朔煤矸石二期60萬千瓦x70%、西龍池抽水蓄能電站120萬千瓦x17%;
      3.電網資產、金融資產全部留在山西國際電力集團;
      4.其他資產共計16項,屬于山西國際能源集團的有常家莊園、五臺山龍泉賓館、國貿辦公樓、王府商務樓、北京瑞誠公司、北京中歐興業公司、房地產公司、山西和順星光煤電有限公司以及柳林電力、河坡發電兩公司授權經營土地權益和山西國際能源集團有限公司注冊資本5億元人民幣;
      5.規劃前期項目28項,其中電源開發項目23項、總裝機容量2103.7萬千瓦,屬于山西國際能源集團13項、裝機容量1356.7萬千瓦,計有瑞光熱電60萬千瓦、河津二廠120萬千瓦、安澤電廠120萬千瓦、興縣電廠120萬千瓦、屯留古城電廠200萬千瓦、高平電廠120萬千瓦、翼城電廠120萬千瓦、金海洋電廠60萬千瓦、盂縣電廠200萬千瓦、渾源電廠27萬千瓦、神池風電廠4.875萬千瓦、大同新榮風電廠4.85萬千瓦、右玉電廠200萬千瓦;陽泉、朔州、榆次、柳林、高平共5項污水處理項目全部屬于山西國際能源集團。
      山西國際電力集團將分立資產分先后兩次、用劃撥、轉讓兩種方式進行。第一次將山西國際電力集團有限公司持有的格盟國際能源有限公司47%的股權(合人民幣47億元)劃轉至山西國際能源集團有限公司,由山西國際電力集團有限公司支付的設立山西國際能源集團有限公司時的5億元注冊資本金劃歸山西國際能源集團有限公司所有。山西國際電力集團有限公司相應核減52億元所有者權益,山西國際能源集團有限公司相應增加52億元所有者權益。第二次是依據《合資合同》有關后續項目轉讓的約定進行,涉及23個項目。屬于劃撥資產范圍16項,賬面金額4.39億元,其中有股權類項目4個,山西星光煤電有限責任公司100%股權賬面值13000萬元、山西西龍池抽水蓄能電站有限責任公司17%股權賬面值10266.12萬元、太原同舟能源有限責任公司50.1%股權賬面值5000萬元、北京興業投資管理有限公司10%股權賬面值100萬元;有固定資產類項目3個,國貿大樓A座40---42層辦公樓(面積5002.39平方米)賬面值7406.35萬元,王府商務樓A座18層B座17、18層(3280.75平方米)賬面值1638.93萬元,汽車4輛賬面值99.68萬元;河津二電廠、翼城、渾源、安澤、屯留古城、高平、金海洋、盂縣、右玉等9個發電前期項目賬面值6396.92萬元。屬于轉讓資產范圍的7項,轉讓價格47538.91萬元。其中股權類項目6個,山西瑞光發電有限責任公司100%股權轉讓價20009.79萬元、五臺山龍泉賓館有限責任公司83.23%轉讓價2074.76萬元、山西國際電力集團房地產開發有限責任公司100%股權轉讓價5338.16萬元、山西榆次常家莊園旅游股份有限責任公司57.14%轉讓價3774萬元、山西國際電力集團正陽污水凈化有限責任公司51.35%股權轉讓價2261.42萬元、北京瑞誠投資管理有限責任公司50%股權轉讓價979.89萬元,神池、新榮風電前期項目轉讓價13100.89萬元。
      2008年,山西國際能源集團有限公司是實施戰略重組第一年,同時是山西國際能源集團相對控股中外合資公司-----格盟國際能源有限公司正式運營第一年,格盟國際能源是全國同業、山西省內最大的中外合資企業,合資公司三大股東山西國際能源集團有限公司、韓國電力公社、德國德意志銀行分別派出3、2、1名董事組成格盟國際能源有限公司董事會,中方出任董事長,韓方出任副董事長;董事會聘用中、韓兩方6名高管組成經營團隊,中方4名,韓方2名,中方董事長出任總經理,韓方董事出任第一副總經理,其他為副總經理。合資公司本部經營團隊高管及高級經理共19人,韓方有6人,占31.58%。合資公司重組初期,各方在管理決策思維、企業行為方式以及文化認識等方面存在諸多差異。面對新困難、新問題,股東三方共同努力,相互溝通協調,經過反復磨合,很快取得共識,形成了一套三方都認可的企業理念和運營模式。合資公司立即建章立制,依據精干高效原則,實行扁平化管理。以工作流程為中心建立了網絡型企業組織結構,以高管領銜工作項目組成實施團隊;崗位設置無部門,員工按資歷、能力,分高級經理、主管經理、業務經理設置使用,員工、高管之間良性互動、資源共享;工作項目完成,實施團隊自動解散。這一適應合資公司特點的管理機制實施后,促進了合資公司科學決策、快速決策,保證了合資公司掛牌運營第一年,在電煤價格持續走高,用電負荷急劇下降情況下生產經營平穩運行,建設項目進展快速。2007年12月30日、2008年2月7日分立重組時列入運行實際尚未投運的華光發電公司兩臺60萬千瓦機組相繼建成投產,國內首家率先采用國際先進EPC總承包模式建設的大型機組、百萬千瓦電廠正式開始商業運營。2008年兆光發電公司二期兩臺60萬千瓦機組、平朔煤矸石發電公司二期兩臺30萬千瓦機組工程核準后進度快、質量好,相繼進入整體啟動階段。
      2008年四季度開始,美國金融海嘯襲擊世界,剛剛重組不到一年的合資公司就接受了最為嚴峻的考驗。山西國際能源集團有限公司在省委、省政府以及國資委的領導下,沉著應對,把合資公司運營放在集團公司一切工作的首位,全力以赴,統籌惟幄,逆境攻堅。2009年6月6日、8月7日,兩臺世界最大的循環流化床30萬千瓦發電機組在平朔煤矸石發電公司相繼投產;9月23日兆光發電公司兩臺60萬千瓦機組投產運行;12月15日云光風電公司新榮風電場33臺1500千瓦風電機組全部投產發電,裝機容量4.95萬千瓦。合資公司到2009年,控股裝機容量增加184.95萬千瓦,比分立重組時增長74.76%,達到432.35萬千瓦;權益裝機容量增加112.95萬千瓦,比分立重組時增長34.17%,達到443.48萬千瓦。
    2009年合資公司股權結構更趨于合理,8月7日格盟國際能源有限公司全體股東簽署股權轉讓協議,德意志銀行在其持有合資公司19%的股權中,將7%的股權轉讓給日本電源開發株式會社、3%的股權轉讓給日本中國電力株式會社。股權轉讓后,合資公司注冊資本仍然為100億元人民幣。隨著兩家新股東加入,股東增加為四國五方,山西國際能源集團繼續持股47%,韓國電力公社持股34%,德意志銀行持股9%,日本電源開發株式會社持股7%,日本中國電力株式會社持股3%。日本電源開發株式會社是集團公司10年的合作伙伴,是天石電力公司的第二大股東,也是合資公司初創前重點洽談的外商之一,在合資公司組建一年多、美國金融海嘯影響全球經濟危機時,我們又走到了一起,并帶來新的合作伙伴,他們在太原設立了辦事機構,在技術層面長期為合資公司無償服務,表明格盟國際能源有限公司和山西國際能源集團有限公司的知名度、誠信度已很快得到國內外同業的認可,標志山西國際能源集團公司走向國際化進程又在大步前進。
      2009年山西國際能源集團將分立重組時第二次劃撥、轉讓得到的24項資產整體打包依據《合資公司》向格盟國際能源有限公司出售,經國資委審批、商務廳核準,評估價格12.78億元,比分立時劃撥、轉讓價9.04億元溢價率41.37%。2009年山西國際能源集團總資產達到287.68億元、比2007年的198.06億元增長45.25%,凈資產55.07億元、比2007年的52.02億元增長5.86%;格盟國際能源公司2009年總資產達到253.72億元、比2007年的192.63億元增長31.72%,凈資產118.43億元、比2007年113.11億元增長4.70%。
      20多年發展歷程,在不平坦的道路上,山西國際能源集團不斷發展,做強做大,從起初一個被代管、不自主的所謂公司,艱難創業跨越式發展成為控股四國五方股東走向世界的特大型企業集團,山西國際能源集團有限公司合作伙伴有韓、德、日、美四國7家著名企業和國內8家知名企業,國外引資61.98億元人民幣省外引資46.73億元,引資額是國際能源集團凈資產55.07億元的159.59%。20多年的發展歷程就是山西地方電力走向國際化的過程,回顧這20多年,“發展是硬道理”、“團結是推動企業持續進步的根本保證”、“和諧是立業之本和發展之基”、“創新是企業發展的永恒動力”、“企業文化建設是集團發展的靈魂”是時間和歷史實踐證明給與集團公司的啟示。集團公司經歷了上世紀末的世界金融危機又面對本世紀美國金融風暴帶來的世界經濟危機時,清醒地認清不斷發展變化的形勢,國家電力體制改革成立五大發電公司,電力企業之間的競爭越來越激烈,過去建了電廠就盈利的時代一去不復返了;煤電價格的不平衡差距加大,使發電企業運營成本持續增高,經營難度越來越大;受金融危機影響,社會用電量低位徘徊,發電企業欲靠增量盈利的期望越來越小;低碳經濟時代的到來,對電力企業及前期項目的標準和要求越來越高。在嚴峻形勢面前,山西國際能源集團有限公司按照省委省政府“轉型發展、安全發展、和諧發展”的要求,提出了堅持以發電產業為中心的多元發展戰略,即:穩步推進發電產業,持續擴大煤炭資源,積極開拓煤層氣業,大力發展清潔能源,有序開發房地產業,努力占有水務資源,適度整合旅游資源。形成了山西國際能源集團和格盟國際能源有限公司當前和今后發展的七大板塊。
     
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